>
 
  Печать  

Ньюслеттер "Привлекательные идеи" • весна 2010 • том 7, выпуск 2 Тема месяца: Развитие лидерства

Leadership Development
 
При набирающей ход экономике более чем когда-либо важно оттачивать свои лидерские навыки. В ваши обязанности менеджера входит обеспечение заинтересованности сотрудников. Умение привлечь сотрудников поможет вам и вашей организации подготовиться к грядущему подъему экономики и преуспеть на этом этапе. Искусство руководства и привлечения сотрудников поможет уменьшить текучесть кадров и стимулировать введение новшеств и улучшение производительности. В этом выпуске бюллетеня "Привлекательные идеи" Dale Carnegie Training мы хотим помочь вам в разработке руководящих навыков, необходимых для привлечения рабочей силы.
 
line
 

Общение для убеждения

Одним из самых распространенных типов делового общения является общение с целью убеждения. Почти каждый рабочий день мы вовлечены в какое-либо общение с целью убеждения — от торговых представителей, убеждающих клиентов, до менеджеров среднего звена, убеждающих рабочих и вышестоящее руководство. Независимо от нашей роли совершенствование умения убеждать других жизненно важно для нашего карьерного роста. Для эффективного общения с целью убеждения требуется соответствующая подготовка, ясное понимание действия, которого мы хотим добиться от нашего собеседника, и возможность предоставления неопровержимых доводов для выполнения требуемого нам действия. Дейл Карнеги рекомендовал простую трехэтапную структуру, которая может значительно улучшить ваши способности к убеждению собеседника. Формула предлагает структуру для захвата внимания, завоевания доверия, устранения нервозности и призыва других к действию; и это повышает вероятность получения результата от других. Формула такова:

Случай: Расскажите об интересном личном опыте, имеющем отношение к делу. Аристотель говорил: "Личность говорящего — одно из самых эффективных его средств к убеждению". Наш пример и доказательства должны быть правдоподобными. Мы должны заработать право делиться своим примером или давать направление. Случай из личной практики — это верный способ захватить желаемое внимание: Он привлекает людей и открывает их для убеждения, а также предлагает доказательство того, почему нашу идею стоит принимать в расчет. При общении с целью убеждения мы проводим большую часть времени, описывая ситуацию и предоставляя доказательства перед тем, как попросить собеседника что-либо сделать.

Действие: Призовите собеседника выполнить одно конкретное действие. Слишком часто мы предполагаем, что наш собеседник знает, что делать, после того, как мы предоставили ему доказательства, чтобы изменить направление его мышления. Нам не удастся убедить его, если мы доходчиво не объясним, какие действия от него требуются. Или же мы можем указать на конкретное действие, но при этом попросить сделать несколько вещей, что оставит неуверенность по поводу того, какое действие является более приоритетным. Для эффективного убеждения нам требуется упростить сообщение и рекомендовать собеседнику предпринять только одно простое действие.

Выгода: Явно укажите на выгоду, получаемую вашим собеседником в результате выполнения рекомендованного действия. И опять, эта информация должна быть предельно ясной, конкретной и прямой. Она также должна быть основана на реальности. Если предлагаемая нами выгода звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, у нашего собеседника возникнут сомнения. Если то, что мы рекомендуем, приносит больше выгоды нам, чем нашему собеседнику, убеждение будет похоже на манипуляцию и заботу лишь о собственных интересах. Поэтому учтите точку зрения собеседника, чтобы быть уверенным, что рекомендуемое вами действительно в его лучших интересах. Этот сбалансированный подход будет оценен и позволит вашему собеседнику быть более открытым к предложению.

Общение для убеждения является важным навыком в нашем ежедневном деловом взаимодействии. Трехэтапный процесс Dale Carnegie Training -- случай, действие и выгода -- предоставляет возможность получения от других желаемых результатов.
Демонстрируя заработанное нами право давать указания и общаясь с позиции цельной личности, мы становимся не только убедительными, но и неотразимыми. Эти два фактора представляют победную комбинацию в нашей возможности общения с целью убеждения.
line
 

Стили и тенденции руководства

При взаимодействии с человеком, чей стиль руководства похож на наш собственный, общение складывается относительно легко. Когда же мы работаем с людьми, стиль руководства которых отличается от нашего, общение и сотрудничество могут быть более напряженными. Дейл Карнеги говорил, что самым важным элементом при работе с другими стилями руководства является гибкость -- наша готовность и умение видеть вещи с точки зрения другого человека. Итак, как же можно определить собственный стиль руководства и, что более важно, как эффективно работать с людьми, стиль руководства которых отличается от нашего?

Ни один из стилей руководства не является лучше других. Успешные руководители должны уметь находить способы работы со всеми стилями и выделять в других положительные черты, уменьшая сложности, связанные с различием в стилях.
 
К четырем основным стилям руководства относятся следующие:
 

Провидец. Личности со стилем управления "Провидец" комфортно чувствуют себя, используя творческое мышление, мозговой штурм и задавая однозначные вопросы. Они принимают решения интуитивно, предпочитая основывать план действий на людях, творческих идеях и мнениях, а не на фактах и анализе. Им нравится динамичная среда, эмоциональные дискуссии и активные люди. Они не очень хорошо реагируют на мельчайшие подробности, статистику и детали.

Успешный человекЛичности со стилем руководства "Успешный человек" ориентированы на результат и наиболее комфортно чувствуют себя, используя прямой серьезный подход к принятию решения и межличностным отношениям. Они рассматривают ситуации как задачи для разрешения и хотят, чтобы все делалось настолько быстро и прямо, насколько возможно. Они требовательны к себе и многого ожидают от других. Они плохо реагируют на предположения, потерю времени и переход на личности.

Помощник. Личности со стилем руководства "Помощник" ценят отношения, преданность и лояльность. Их мотивирует рабочая среда сотрудничества и поддержки, в которой ценится работа в команде. Они преуспевают в атмосфере поощрения и поддержки, предпочитая стиль, ориентированный на человека, подходу "ближе к делу", основанному исключительно на фактах. Они плохо реагируют на спешку и угрозы.

Анализатор. Личности со стилем руководства "Анализатор" ценят методичный формальный подход к решению проблем и принятию решений. Они легче обращаются с фактами и цифрами, чем с мнениями и эмоциями, и, скорее всего, ведут себя сдержанно и деловито, чем тепло и эмоционально. Они плохо реагируют на агрессивность и недобросовестность.

Вместо навязывания другим своего стиля руководства стоит заранее продумать свои действия, чтобы определить такой подход к другим, который поможет им чувствовать себя комфортно.
Вот некоторые основные рекомендации:
 

Сосредоточьтесь на результатах. - Внимание, направленное на результат, а не на личности, освобождает нас, давая возможность увидеть различия и оценить сильные стороны других.

Скорректируйте ожидания. - Возможно, способ ведения дел других людей отличается от нашего, и не обязательно наш является лучшим. Требуется отбросить все эгоистические мотивы и соответствующим образом скорректировать ожидания от других людей.

Приложите дополнительные усилия. - Мы не можем просто ждать и надеяться, что другие изменят свой стиль. Скорее всего, этого не произойдет. Чтобы устранить разрыв между стилями руководства, мы должны пойти дальше другого человека.

Если вы зарегистрированы в Facebook, узнайте, какой у вас стиль руководства. Пройдите опрос о руководстве Dale Carnegie Training.
line
 

Использование положительного подкрепления для мотивации других

Экономика начинает проявлять признаки улучшения. Хотя в некоторых отраслях напряжение несколько снизилось при возрождении экономики, другие отрасли все еще испытывают давление. В не очень прочных экономических условиях сотрудники легко могут потерять положительный настрой. Во избежание этого все менеджеры должны работать для достижения заинтересованности своих сотрудников.

Когда сотрудники заинтересованы, вероятность их продуктивности больше, а вероятность их ухода в продолжающих улучшаться экономических условиях — меньше. Одним из простых, но игнорируемых способов заинтересовать сотрудников является высказывание искренней оценки их усилий. Выражение признательности за положительный вклад других людей приносит выгоду и им, и вам. Способ общения с другими напрямую отражает то, что вы о них думаете. Натренируйте себя мыслить позитивно, и вам будет все легче работать в сотрудничестве с другими - даже при их негативном настрое.
Признание сильных сторон других также может иметь большое значение при общении с трудными людьми. Социальная эффективность каждой личности основывается на ее самооценке. Если кто-то настроен критично, недружелюбно или враждебно, почти всегда это обусловлено тем, что его самооценке что-то угрожает. Как менеджер, вы отвечаете за создание положительной среды. Это может потребовать работы с сотрудниками, направленной на изменение их отношения. Поэтому в следующий раз, высказывая похвалу, вместо слов "неплохая работа" предложите искренний достойный комментарий со следующими свойствами.
  • Определение черты данной личности, которая вызывает у вас уважение, восхищение или признательность.
  • Выражение вашего восхищения этой чертой.
  • Подкрепление вашего мнения об этой черте конкретными фактами - какие-либо действия данного лица, которые вы наблюдали.

Предлагая достойные комментарии, вы можете создать положительную самооценку личности или изменить ее в этом направлении. Ваша рабочая среда будет полна положительно настроенных и заинтересованных сотрудников.

 

Назад

 
 

Business center , Raiymbek Str, Off 348, 9 Fl. , Almaty, KZ
P:+7 727 3 909 200 / 220 / 230;+7 7172 97 43 81; Toll Free: mob. +7 701 744-3346

Следите за нашими новостями в

 
© 2017 Dale Carnegie & Associates, Inc.. Все права защищены..
Дизайн и разработка веб-сайта: Americaneagle.com